https://wiki.teluq.ca/wikitedia/api.php?action=feedcontributions&user=Et419913&feedformat=atomWiki-TEDia - Contributions de l’utilisateur [fr]2024-03-28T10:29:42ZContributions de l’utilisateurMediaWiki 1.35.1https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5685Mentorat professionnel2015-04-17T01:29:49Z<p>Et419913 : </p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; une plus expérimentée et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage de l'expérience ou des opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement du mentoré. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relatives à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face, sont un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. <br />
<br />
Bien que le mentorat se veut à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support aux échanges, notamment le courriel, le clavardage ou l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème pouvant survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Guay et Lirette (2003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Le mentor lui-même guidera l'apprentissage et sera alimenté par les échanges avec le mentoré. La crédibilité du mentor permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel de formation. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Ce coordonnateur a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor et le mentoré afin qu'ils connaissent ce que signifie le mentorat, de faire une suivi des dyades, etc.(Guay et Lirette, 2003). Son appui est important à un tel programme, voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs, notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les actions ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. 51p. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. 69p. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]<br />
[[Catégorie:À_compléter]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5684Mentorat professionnel2015-04-17T01:21:48Z<p>Et419913 : /* Bibliographie */</p>
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<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; une plus expérimentée et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage de l'expérience ou des opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement du mentoré. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relatives à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
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'''Les médias utilisés'''<br />
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Les interactions directes, comme la conversation en face à face, sont un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. <br />
<br />
Bien que le mentorat se veut à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support aux échanges, notamment le courriel, le clavardage ou l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
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'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
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'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème pouvant survenir dans les dyades.<br />
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== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Guay et Lirette (2003). <br />
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{| class="wikitable"<br />
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| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
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| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
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| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Le mentor lui-même guidera l'apprentissage et sera alimenté par les échanges avec le mentoré. La crédibilité du mentor permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel de formation. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Ce coordonnateur a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor et le mentoré afin qu'ils connaissent ce que signifie le mentorat, de faire une suivi des dyades, etc.(Guay et Lirette, 2003). Son appui est important à un tel programme, voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs, notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les actions ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. 51p. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. 69p. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5683Mentorat professionnel2015-04-17T01:18:49Z<p>Et419913 : /* Conseils pratiques */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; une plus expérimentée et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage de l'expérience ou des opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement du mentoré. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relatives à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face, sont un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. <br />
<br />
Bien que le mentorat se veut à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support aux échanges, notamment le courriel, le clavardage ou l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème pouvant survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Guay et Lirette (2003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Le mentor lui-même guidera l'apprentissage et sera alimenté par les échanges avec le mentoré. La crédibilité du mentor permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel de formation. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Ce coordonnateur a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor et le mentoré afin qu'ils connaissent ce que signifie le mentorat, de faire une suivi des dyades, etc.(Guay et Lirette, 2003). Son appui est important à un tel programme, voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs, notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les actions ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5682Mentorat professionnel2015-04-17T01:18:27Z<p>Et419913 : /* Milieu d’intervention */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; une plus expérimentée et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage de l'expérience ou des opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement du mentoré. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relatives à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face, sont un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. <br />
<br />
Bien que le mentorat se veut à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support aux échanges, notamment le courriel, le clavardage ou l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème pouvant survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Guay et Lirette (2003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Le mentor lui-même guidera l'apprentissage et sera alimenté par les échanges avec le mentoré. La crédibilité du mentor permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel de formation. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Ce coordonnateur a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor et le mentoré afin qu'ils connaissent ce que signifie le mentorat, de faire une suivi des dyades, etc.(Guay et Lirette, 2003). Son appui est important à un tel programme, voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs, notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les règles à suivre ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5681Mentorat professionnel2015-04-17T01:17:58Z<p>Et419913 : /* Type de guidage */</p>
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<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; une plus expérimentée et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage de l'expérience ou des opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement du mentoré. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relatives à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face, sont un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. <br />
<br />
Bien que le mentorat se veut à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support aux échanges, notamment le courriel, le clavardage ou l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème pouvant survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Guay et Lirette (2003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Le mentor lui-même guidera l'apprentissage et sera alimenté par les échanges avec le mentoré. La crédibilité du mentor permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel de formation. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Ce coordonnateur a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor et le mentoré afin qu'ils connaissent ce que signifie le mentorat, de faire une suivi des dyades, etc.(Guay et Lirette, 2003). Son appui est important à un tel programme, voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les règles à suivre ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5680Mentorat professionnel2015-04-17T01:16:39Z<p>Et419913 : /* Niveau d’expertise des apprenants */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; une plus expérimentée et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage de l'expérience ou des opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement du mentoré. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relatives à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face, sont un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. <br />
<br />
Bien que le mentorat se veut à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support aux échanges, notamment le courriel, le clavardage ou l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème pouvant survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Guay et Lirette (2003). <br />
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{| class="wikitable"<br />
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| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Le mentor lui-même guidera l'apprentissage. Sa crédibilité permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel de formation. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Ce coordonnateur a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor et le mentoré afin qu'ils connaissent ce que signifie le mentorat, de faire une suivi des dyades, etc.(Guay et Lirette, 2003). Son appui est important à un tel programme, voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les règles à suivre ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5679Mentorat professionnel2015-04-17T01:15:51Z<p>Et419913 : /* Conditions favorisant l’apprentissage */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; une plus expérimentée et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage de l'expérience ou des opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement du mentoré. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relatives à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face, sont un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. <br />
<br />
Bien que le mentorat se veut à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support aux échanges, notamment le courriel, le clavardage ou l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème pouvant survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Guay et Lirette (2003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant, par exemple, ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Le mentor lui-même guidera l'apprentissage. Sa crédibilité permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel de formation. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Ce coordonnateur a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor et le mentoré afin qu'ils connaissent ce que signifie le mentorat, de faire une suivi des dyades, etc.(Guay et Lirette, 2003). Son appui est important à un tel programme, voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les règles à suivre ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5678Mentorat professionnel2015-04-17T01:15:17Z<p>Et419913 : /* Description */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; une plus expérimentée et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage de l'expérience ou des opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement du mentoré. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relatives à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face, sont un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. <br />
<br />
Bien que le mentorat se veut à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support aux échanges, notamment le courriel, le clavardage ou l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème pouvant survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Gauy et Lirette (2003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant, par exemple, ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Le mentor lui-même guidera l'apprentissage. Sa crédibilité permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel de formation. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Ce coordonnateur a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor et le mentoré afin qu'ils connaissent ce que signifie le mentorat, de faire une suivi des dyades, etc.(Guay et Lirette, 2003). Son appui est important à un tel programme, voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les règles à suivre ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5677Mentorat professionnel2015-04-17T01:12:49Z<p>Et419913 : /* Types de connaissances */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; une plus expérimentée et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage de l'expérience ou des opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Bien qu'elle soit à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
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'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Gauy et Lirette (2003). <br />
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{| class="wikitable"<br />
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| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
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| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
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| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
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| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant, par exemple, ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Le mentor lui-même guidera l'apprentissage. Sa crédibilité permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel de formation. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Ce coordonnateur a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor et le mentoré afin qu'ils connaissent ce que signifie le mentorat, de faire une suivi des dyades, etc.(Guay et Lirette, 2003). Son appui est important à un tel programme, voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les règles à suivre ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5676Mentorat professionnel2015-04-17T01:12:15Z<p>Et419913 : /* Stratégies apparentées */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; une plus expérimentée et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Bien qu'elle soit à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Gauy et Lirette (2003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant, par exemple, ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Le mentor lui-même guidera l'apprentissage. Sa crédibilité permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel de formation. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Ce coordonnateur a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor et le mentoré afin qu'ils connaissent ce que signifie le mentorat, de faire une suivi des dyades, etc.(Guay et Lirette, 2003). Son appui est important à un tel programme, voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les règles à suivre ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5675Mentorat professionnel2015-04-17T00:28:36Z<p>Et419913 : /* Conseils pratiques */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Bien qu'elle soit à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Gauy et Lirette (2003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant, par exemple, ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Le mentor lui-même guidera l'apprentissage. Sa crédibilité permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel de formation. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Ce coordonnateur a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor et le mentoré afin qu'ils connaissent ce que signifie le mentorat, de faire une suivi des dyades, etc.(Guay et Lirette, 2003). Son appui est important à un tel programme, voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les règles à suivre ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5674Mentorat professionnel2015-04-17T00:28:03Z<p>Et419913 : /* Type de guidage */</p>
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<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Bien qu'elle soit à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Gauy et Lirette (2003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant, par exemple, ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Le mentor lui-même guidera l'apprentissage. Sa crédibilité permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel de formation. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Ce coordonnateur a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor et le mentoré afin qu'ils connaissent ce que signifie le mentorat, de faire une suivi des dyades, etc.(Guay et Lirette, 2003). Son appui est important à un tel programme, voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation entre ces personnes, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les règles à suivre ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5673Mentorat professionnel2015-04-17T00:13:36Z<p>Et419913 : /* Conseils pratiques */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Bien qu'elle soit à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Gauy et Lirette (2003). <br />
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{| class="wikitable"<br />
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| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
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|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant, par exemple, ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Cette personne a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor afin qu'il connaisse ce que signifie le mentorat. Son appui est important voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
Outre le coordonnateur, le mentor lui-même guidera l'apprentissage. Sa crédibilité permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Un programme de mentorat professionnel mise d'abord et avant tout sur une relation entre deux personnes. Comme la confiance et le respect sont à la base de la relation entre ces personnes, des conseils pratiques doivent être idéalement suivis afin d'assurer une relation mentorale optimale. <br />
<br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003). En effet, connaître son rôle et les attentes envers le mentor ou le mentoré viendra circonscrire les règles à suivre ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5672Mentorat professionnel2015-04-17T00:03:27Z<p>Et419913 : /* Niveau d’expertise des apprenants */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Bien qu'elle soit à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Gauy et Lirette (2003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat professionnel s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré. Apprendre d'une personne plus expérimentée a l'avantage d'avoir accès à un bagage important de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être en une seule personne. Ainsi, en abordant, par exemple, ses succès ou ses erreurs, le mentor capte l'intérêt du mentoré ce qui peut faciliter l'assimilation des connaissances. <br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Cette personne a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor afin qu'il connaisse ce que signifie le mentorat. Son appui est important voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
Outre le coordonnateur, le mentor lui-même guidera l'apprentissage. Sa crédibilité permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5671Mentorat professionnel2015-04-16T23:53:46Z<p>Et419913 : /* Conditions favorisant l’apprentissage */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Bien qu'elle soit à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Gauy et Lirette (2003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Cette personne a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor afin qu'il connaisse ce que signifie le mentorat. Son appui est important voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
Outre le coordonnateur, le mentor lui-même guidera l'apprentissage. Sa crédibilité permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Discussion:Mentorat_professionnel&diff=5665Discussion:Mentorat professionnel2015-04-16T02:22:51Z<p>Et419913 : /* Type de guidage */</p>
<hr />
<div>__FORCETOC__<br />
<br />
== Appréciation globale ==<br />
<br />
Une fiche intéressante, bien documentée simple et précise. Les lignes suivantes, je l'espère, vous aideront à en améliorer encore le contenu. (J'ai noté quelques coquilles encore dans le texte, à vérifier avant de déposer.) --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
J'imagine que [[Mentorat]] devrait apparaître ici, ne serait-ce que comme synonyme. :-) <br />
Est-ce qu'il serait opportun, selon vous, de créer des pages pour les autres stratégies mentionnées. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
Je pense effectivement que les autres stratégies pourraient apparaître dans le wiki, du moins coaching.<br />
M-Eve Bélanger - 15 avril<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Vous décrivez bien les connaissances visées, mais expliquez en quoi cette stratégie est adaptée à ce type de connaissances. Donnez des exemples des contenus ou champs disciplinaires dans lesquels la stratégie a été ou peut être utilisée. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Il y a ''Homer Simpson'' et il y a ''Homère'' le dramaturge Grec. :-)<br />
Votre explication qu'il s'agit d'une relation de personne à personne et synchrone. Est-ce le cas? Quels sont les médias privilégié pour le mentorat et pourquoi? Sinon, c'est clair simple et concis. <br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
Augmentez le contraste des titres du tableau, blanc sur gris ce n'est pas très visible. :-(<br />
Quel est la source du tableau? Est-ce une adaptation de votre cru?--<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Cette section pourrait être développée et justifiée davantage. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Ne pas confondre ''[[Types de guidage|Types de guidage]]'' et ''Média utilisé'' ou canal de communication. Cette section ne répond pas à la question. Décrire quel est le type de guidage et de support offert par la stratégie. Faire les liens avec le niveau d’expertise des apprenants en décrivant comment et pourquoi le type offert est censé favoriser l’apprentissage de ces apprenants (de là le besoin de mieux développer/justifier la section précédente). --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
Je pense avoir saisi ce que vous me dites. J'ai fait la correction. Marie-Eve Bélanger 15 avril.<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Intéressant. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Intéressant, à expliquer toutefois. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Références ==<br />
Indiquez ici :<br />
* les ressources informationnelles qui sont citées dans le texte de la fiche, mais qui ne figurent pas dans les références bibliographiques,<br />
* les ressources informationnelles douteuses ou incomplètes.<br />
<br />
Lorsqu'il y a plus d'un auteur, on mentionne tous les auteurs dans les références: Larose et al. (2008)<br />
Les fiches du Wiki-Tédia n'ont pas à être mises en référence, en autant que les hyperliens vers ces fiches sont dans le texte. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
Il vaut mieux faire '''directement dans le texte de la fiche''' (à l'endroit approprié) les actions suivantes concernant les références<br />
* suppressions, <br />
* ajouts,<br />
* corrections (italiques, orthographe, style APA...),<br />
* déplacements (dans les autres sections des références).<br />
<br />
== Suggestions de ressources pour améliorer la fiche ==</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Discussion:Mentorat_professionnel&diff=5664Discussion:Mentorat professionnel2015-04-16T02:22:01Z<p>Et419913 : /* Conditions favorisant l’apprentissage */</p>
<hr />
<div>__FORCETOC__<br />
<br />
== Appréciation globale ==<br />
<br />
Une fiche intéressante, bien documentée simple et précise. Les lignes suivantes, je l'espère, vous aideront à en améliorer encore le contenu. (J'ai noté quelques coquilles encore dans le texte, à vérifier avant de déposer.) --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
J'imagine que [[Mentorat]] devrait apparaître ici, ne serait-ce que comme synonyme. :-) <br />
Est-ce qu'il serait opportun, selon vous, de créer des pages pour les autres stratégies mentionnées. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
Je pense effectivement que les autres stratégies pourraient apparaître dans le wiki, du moins coaching.<br />
M-Eve Bélanger - 15 avril<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Vous décrivez bien les connaissances visées, mais expliquez en quoi cette stratégie est adaptée à ce type de connaissances. Donnez des exemples des contenus ou champs disciplinaires dans lesquels la stratégie a été ou peut être utilisée. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Il y a ''Homer Simpson'' et il y a ''Homère'' le dramaturge Grec. :-)<br />
Votre explication qu'il s'agit d'une relation de personne à personne et synchrone. Est-ce le cas? Quels sont les médias privilégié pour le mentorat et pourquoi? Sinon, c'est clair simple et concis. <br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
Augmentez le contraste des titres du tableau, blanc sur gris ce n'est pas très visible. :-(<br />
Quel est la source du tableau? Est-ce une adaptation de votre cru?--<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Cette section pourrait être développée et justifiée davantage. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Ne pas confondre ''[[Types de guidage|Types de guidage]]'' et ''Média utilisé'' ou canal de communication. Cette section ne répond pas à la question. Décrire quel est le type de guidage et de support offert par la stratégie. Faire les liens avec le niveau d’expertise des apprenants en décrivant comment et pourquoi le type offert est censé favoriser l’apprentissage de ces apprenants (de là le besoin de mieux développer/justifier la section précédente). --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
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== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
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== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Intéressant. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
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== Conseils pratiques == <br />
<br />
Intéressant, à expliquer toutefois. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Références ==<br />
Indiquez ici :<br />
* les ressources informationnelles qui sont citées dans le texte de la fiche, mais qui ne figurent pas dans les références bibliographiques,<br />
* les ressources informationnelles douteuses ou incomplètes.<br />
<br />
Lorsqu'il y a plus d'un auteur, on mentionne tous les auteurs dans les références: Larose et al. (2008)<br />
Les fiches du Wiki-Tédia n'ont pas à être mises en référence, en autant que les hyperliens vers ces fiches sont dans le texte. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
Il vaut mieux faire '''directement dans le texte de la fiche''' (à l'endroit approprié) les actions suivantes concernant les références<br />
* suppressions, <br />
* ajouts,<br />
* corrections (italiques, orthographe, style APA...),<br />
* déplacements (dans les autres sections des références).<br />
<br />
== Suggestions de ressources pour améliorer la fiche ==</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5663Mentorat professionnel2015-04-16T02:20:47Z<p>Et419913 : /* Type de guidage */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Bien qu'elle soit à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Gauy et Lirette (20003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Toutefois, bien que la matière première soit le mentor et son mentoré, le mentorat devrait faire partie d'un programme officiel. Pour optimiser son efficacité et en faire une stratégie gagnante, ce programme devrait être coordonné par une personne ne faisant pas partie de la relation mentorale. Cette personne a comme mandat de procéder au bon jumelage, de pouvoir intervenir si la relation ne fonctionne pas ou mal entre les deux participants, de former le mentor afin qu'il connaisse ce que signifie le mentorat. Son appui est important voire essentiel (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
Outre le coordonnateur, le mentor lui-même guidera l'apprentissage. Sa crédibilité permettra au mentoré d'assimiler les connaissances par le biais de son partage d'expérience et par son rôle de conseiller.<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5662Mentorat professionnel2015-04-16T02:07:15Z<p>Et419913 : /* Milieu d’intervention */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Bien qu'elle soit à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Gauy et Lirette (20003). <br />
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{| class="wikitable"<br />
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| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
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| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage.<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé a également déjà mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5661Mentorat professionnel2015-04-16T02:05:40Z<p>Et419913 : /* Description */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Bien qu'elle soit à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré doivent se quitter définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il existe à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Gauy et Lirette (20003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage.<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5660Mentorat professionnel2015-04-16T02:04:20Z<p>Et419913 : /* Conditions favorisant l’apprentissage */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Bien qu'elle soit à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis. Le tableau suivant est inspiré des paramètres de Cuerrier, cité dans Gauy et Lirette (20003). <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
| '''Facteurs'''|| '''Explications'''<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleure rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles des mentors.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat » (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver quelles sont les compétences développées par ces programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage.<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5659Mentorat professionnel2015-04-16T01:55:49Z<p>Et419913 : /* Description */</p>
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<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
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== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les médias utilisés'''<br />
<br />
Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Bien qu'elle soit à la base une relation synchrone, il n'en demeure pas moins que parfois les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
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'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
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Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
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! Facteurs !! Explications<br />
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| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
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| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
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| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
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| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
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| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat »(p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage.<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5658Mentorat professionnel2015-04-16T01:46:51Z<p>Et419913 : /* Type de guidage */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat »(p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage.<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Discussion:Mentorat_professionnel&diff=5657Discussion:Mentorat professionnel2015-04-16T01:46:01Z<p>Et419913 : /* Stratégies apparentées */</p>
<hr />
<div>__FORCETOC__<br />
<br />
== Appréciation globale ==<br />
<br />
Une fiche intéressante, bien documentée simple et précise. Les lignes suivantes, je l'espère, vous aideront à en améliorer encore le contenu. (J'ai noté quelques coquilles encore dans le texte, à vérifier avant de déposer.) --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
J'imagine que [[Mentorat]] devrait apparaître ici, ne serait-ce que comme synonyme. :-) <br />
Est-ce qu'il serait opportun, selon vous, de créer des pages pour les autres stratégies mentionnées. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
Je pense effectivement que les autres stratégies pourraient apparaître dans le wiki, du moins coaching.<br />
M-Eve Bélanger - 15 avril<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Vous décrivez bien les connaissances visées, mais expliquez en quoi cette stratégie est adaptée à ce type de connaissances. Donnez des exemples des contenus ou champs disciplinaires dans lesquels la stratégie a été ou peut être utilisée. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Il y a ''Homer Simpson'' et il y a ''Homère'' le dramaturge Grec. :-)<br />
Votre explication qu'il s'agit d'une relation de personne à personne et synchrone. Est-ce le cas? Quels sont les médias privilégié pour le mentorat et pourquoi? Sinon, c'est clair simple et concis. <br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
Augmentez le contraste des titres du tableau, blanc sur gris ce n'est pas très visible. :-(<br />
Quel est la source du tableau? Est-ce une adaptation de votre cru?--<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
<br />
Je comprends bien votre commentaire sur le tableau, mais il semble impossible de modifier la programmation du tableau. Ce dernier semble être un gabarit. Avez-vous une idée de comment nous pouvons changer la couleur de la police?<br />
Marie-Eve Bélanger - 15 avril 2015<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Cette section pourrait être développée et justifiée davantage. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Ne pas confondre ''[[Types de guidage|Types de guidage]]'' et ''Média utilisé'' ou canal de communication. Cette section ne répond pas à la question. Décrire quel est le type de guidage et de support offert par la stratégie. Faire les liens avec le niveau d’expertise des apprenants en décrivant comment et pourquoi le type offert est censé favoriser l’apprentissage de ces apprenants (de là le besoin de mieux développer/justifier la section précédente). --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Intéressant. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Intéressant, à expliquer toutefois. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Références ==<br />
Indiquez ici :<br />
* les ressources informationnelles qui sont citées dans le texte de la fiche, mais qui ne figurent pas dans les références bibliographiques,<br />
* les ressources informationnelles douteuses ou incomplètes.<br />
<br />
Lorsqu'il y a plus d'un auteur, on mentionne tous les auteurs dans les références: Larose et al. (2008)<br />
Les fiches du Wiki-Tédia n'ont pas à être mises en référence, en autant que les hyperliens vers ces fiches sont dans le texte. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
Il vaut mieux faire '''directement dans le texte de la fiche''' (à l'endroit approprié) les actions suivantes concernant les références<br />
* suppressions, <br />
* ajouts,<br />
* corrections (italiques, orthographe, style APA...),<br />
* déplacements (dans les autres sections des références).<br />
<br />
== Suggestions de ressources pour améliorer la fiche ==</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5656Mentorat professionnel2015-04-16T01:44:24Z<p>Et419913 : /* Stratégies apparentées */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, [[mentorat]], préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat »(p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5655Mentorat professionnel2015-04-16T01:43:18Z<p>Et419913 : /* Types de connaissances */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
Le mentorat en fait une stratégie bien adaptée à ces connaissances puisqu'elle permet la discussion dans la relation mentorale. Ce moyen facilite grandement l'échange de connaissances par le biais notamment de questions/réponses, d'explication au sujet de la carrière ou le partage d'expérience ou d'opinions. Le mentorat est une stratégie populaire de développement de la relève notamment chez les [https://www.barreau.qc.ca/pdf/publications/guides-fco/fco-guide-mentorat.pdf avocats], les enseignants et également chez les personnes qui se lancent en affaires.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat »(p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5654Mentorat professionnel2015-04-16T01:33:34Z<p>Et419913 : /* Stratégies apparentées */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus. La confusion peut provenir du fait que ces microstratégies se basent sur la relation entre deux personnes possédant des niveaux d’expertise différents; un plus expérimenté et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et visant le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
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! Facteurs !! Explications<br />
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| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
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| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
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| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
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| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
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| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
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|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat »(p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Discussion:Mentorat_professionnel&diff=5649Discussion:Mentorat professionnel2015-04-15T15:55:34Z<p>Et419913 : /* Conditions favorisant l’apprentissage */</p>
<hr />
<div>__FORCETOC__<br />
<br />
== Appréciation globale ==<br />
<br />
Une fiche intéressante, bien documentée simple et précise. Les lignes suivantes, je l'espère, vous aideront à en améliorer encore le contenu. (J'ai noté quelques coquilles encore dans le texte, à vérifier avant de déposer.) --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
J'imagine que [[Mentorat]] devrait apparaître ici, ne serait-ce que comme synonyme. :-) <br />
Est-ce qu'il serait opportun, selon vous, de créer des pages pour les autres stratégies mentionnées. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Vous décrivez bien les connaissances visées, mais expliquez en quoi cette stratégie est adaptée à ce type de connaissances. Donnez des exemples des contenus ou champs disciplinaires dans lesquels la stratégie a été ou peut être utilisée. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Il y a ''Homer Simpson'' et il y a ''Homère'' le dramaturge Grec. :-)<br />
Votre explication qu'il s'agit d'une relation de personne à personne et synchrone. Est-ce le cas? Quels sont les médias privilégié pour le mentorat et pourquoi? Sinon, c'est clair simple et concis. <br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
Augmentez le contraste des titres du tableau, blanc sur gris ce n'est pas très visible. :-(<br />
Quel est la source du tableau? Est-ce une adaptation de votre cru?--<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
<br />
Je comprends bien votre commentaire sur le tableau, mais il semble impossible de modifier la programmation du tableau. Ce dernier semble être un gabarit. Avez-vous une idée de comment nous pouvons changer la couleur de la police?<br />
Marie-Eve Bélanger - 15 avril 2015<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Cette section pourrait être développée et justifiée davantage. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Ne pas confondre ''[[Types de guidage|Types de guidage]]'' et ''Média utilisé'' ou canal de communication. Cette section ne répond pas à la question. Décrire quel est le type de guidage et de support offert par la stratégie. Faire les liens avec le niveau d’expertise des apprenants en décrivant comment et pourquoi le type offert est censé favoriser l’apprentissage de ces apprenants (de là le besoin de mieux développer/justifier la section précédente). --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Intéressant. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Intéressant, à expliquer toutefois. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
== Références ==<br />
Indiquez ici :<br />
* les ressources informationnelles qui sont citées dans le texte de la fiche, mais qui ne figurent pas dans les références bibliographiques,<br />
* les ressources informationnelles douteuses ou incomplètes.<br />
<br />
Lorsqu'il y a plus d'un auteur, on mentionne tous les auteurs dans les références: Larose et al. (2008)<br />
Les fiches du Wiki-Tédia n'ont pas à être mises en référence, en autant que les hyperliens vers ces fiches sont dans le texte. --<br/>Denis Lamy / Chargé d'encadrement / 3 février 2015 à 16:19 (EST)<br />
<br />
Il vaut mieux faire '''directement dans le texte de la fiche''' (à l'endroit approprié) les actions suivantes concernant les références<br />
* suppressions, <br />
* ajouts,<br />
* corrections (italiques, orthographe, style APA...),<br />
* déplacements (dans les autres sections des références).<br />
<br />
== Suggestions de ressources pour améliorer la fiche ==</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5648Mentorat professionnel2015-04-15T15:48:03Z<p>Et419913 : /* Description */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat »(p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=5643Mentorat professionnel2015-04-15T01:19:59Z<p>Et419913 : </p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat »(p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C. et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko, B. (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_révision]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Discussion:Apprentissage_par_projets&diff=5009Discussion:Apprentissage par projets2015-02-16T02:18:41Z<p>Et419913 : /* Appréciation globale */</p>
<hr />
<div>== Appréciation globale ==<br />
<br />
Votre travail est très élaboré, il permet de comprendre ce qu'est l'apprentissage par projets et de savoir comment l'utiliser efficacement. De plus, votre fiche est bien présentée et les différentes sections sont très explicites et bien écrites. Tout cela bonifié par des sources de référence appropriées. <br />
<br />
Ignace<br />
<br />
<br />
Votre fiche semble très complète et la lecture en est aisée. En espérant que les quelques lignes qui suivent vous seront utiles pour encore améliorer votre fiche. --<br/>Denis Lamy <br/>Chargé d'encadrement 5 octobre 2014 à 17:37 (EDT)<br />
<br />
<br />
Je tiens à vous féliciter pour la réalisation de cette fiche. Votre texte est bien articulé, facile à lire et vous allez directement à l’essentiel, ce qui me paraît indispensable dans un wiki afin de trouver l’information souhaitée. Vos explications sont suffisamment précises pour avoir une vision générale du sujet sans entrer dans des détails superflus qui pourraient alourdir votre texte. Vos références sont pertinentes ce qui donne beaucoup de crédibilité à votre fiche. À ce sujet, quelques sections n'ont pas de sources venant soutenir vos propos. Il serait intéressant d'en ajouter.<br />
<br />
Bonne continuité.<br />
<br />
--[[Utilisateur:Et418676|Et418676]] 17 janvier 2015 à 13:19 (EST)<br />
<br />
----<br />
Votre fiche contient divers éléments pertinents à l’apprentissage par projets. L’information répertoriée est bien citée et nous sommes bien certains, en tant que lecteur du wiki, que vous vous êtes appuyés sur des auteurs spécialistes de ce sujet. Je constate cependant que de l’information devrait être remaniée afin que la lecture se fasse aisément. Voici quelques suggestions qui pourraient améliorer votre fiche :<br />
* Il serait judicieux d’indiquez que la pédagogie par projets constitue un autre terme utilisé pour l’apprentissage par projets, et ce, au tout début de votre fiche, dans la section des stratégies apparentées. À mon avis, cette information se trouve présentement trop loin dans votre texte;<br />
* Dans le paragraphe sur le Types de connaissances, je placerais la définition de « compétences transversales » tout juste avant de faire allusion au programme du Ministère de l’Éducation. Cette petite réorganisation favorise une meilleure compréhension;<br />
* Dans la partie description, je mettrais des sous-titres pour mieux situer le lecteur et le paragraphe instructif sur les origines devraient être le tout premier de cette section, comme pour en faire une chronologie;<br />
* Dans types de guidages, j’ai apprécié l’information sur les phases (2e paragraphe). J’aurais aimé lire davantage sur ce sujet;<br />
* J’ai trouvé quelques exemples pour illustrer de façon plus concrète la fiche. <br />
# Au primaire, des exemples d’activités pour apprendre les TIC mélangées à de l’histoire : http://www.recitus.qc.ca/sae/primaire <br />
# Au secondaire, des exemples de projets d’une école secondaire privée de Trois-Rivières : http://www.keranna.qc.ca/Enseignement/Projets-d-apprentissage<br />
# Au niveau universitaire : une agence de communication étudiante Préambule communication http://preambulecommunication.com/ . Supervisée par des professeurs, l’agence emploie des étudiants en communication de l’Université Laval assignés à des projets réels avec de vrais clients. Un moyen concret pour maximiser l’apprentissage de l’étudiant confronté à des cas concrets.<br />
<br />
Cordialement, et419913 (Marie-Eve Bélanger, 15 février 2015)<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
J'aime bien votre présentation des acronymes. --Denis Lamy <br/>Chargé d'encadrement 5 octobre 2014 à 17:27 (EDT)<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
* J'aime bien que vous ayez fait des liens vers les fiches du wiki. Cela évite de chercher.<br />
* Citer vos sources pour appuyer justifier votre propos<br />
Merci, j'avais déjà cité mes sources, mais possiblement l'organisation de mes paragraphes ne rendait pas la provenance de mes sources claire ?<br />
* Le troisième paragraphe est-il au bon endroit? Ne serait-il pas mieux dans la section ''"Description''"?--Denis Lamy <br/>Chargé d'encadrement 5 octobre 2014 à 17:27 (EDT)<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
* Citer vos sources.<br />
* Faites de liens vers les fiches de [[microstratégie]], [[macrostratégie]] et [[modèle]]. Cela évite au lecteur de les chercher.<br />
<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
<br />
== Description ==<br />
<br />
Il serait intéressant d’ajouter des sous-sections à cette section. Cela faciliterait selon moi la recherche d’informations.<br />
<br />
--[[Utilisateur:Et418676|Et418676]] 17 janvier 2015 à 13:19 (EST)<br />
<br />
Bonjour,<br />
La description que vous avez faite sur l’apprentissage par projets est très bien formulée. En gros, l’apprentissage par projets consiste en une stratégie d’enseignement qui vise à permettre à l’élève d’acquérir des savoirs à travers la réalisation d’un travail qu’il crée seul ou en collaboration avec d’autres, ce qui subséquemment l’encourage dans son autonomie et le responsabilise en même temps. Par conséquent, je suis d'accord sur le fait que vous devriez ajouter des sous-sections à votre texte, cela le rendrait plus fluide dans sa lecture.<br />
<br />
Concernant le type de guidage, le rôle de l’enseignant serait celui d’un guide, d’un motivateur et d’un médiateur. Dans ce sens, il aurait été pertinent d’avoir plus d’informations sur son rôle de médiateur concernant l’apprentissage par projets.<br />
En somme, lorsque je regarde la totalité du contenu de la fiche, je la trouve quand même très bien détaillée. Bravo! (ET409573, 16-01-15)<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
<br />
== Conseils pratiques ==<br />
<br />
Vos conseils sont d'une grande utilité pour mieux appréhender l'apprentissage par projet. Vous indiquez les conditions requises pour un succès dans cet apprentissage et vous nous sensibilisez sur les attitudes pouvant conduire à des résultats non désirables. Dans le même ordre d'idée, je voudrais vous proposer des suggestions extraites de Bissonnette, Richard, Gauthier et Bouchard (2010). Dans cette oeuvre la dérive productiviste est expliquée, concernant l'apprentissage par projet, à travers plusieurs auteurs. Voici ce que révèlent Morin, Guenon et Ratté (2002), cités par Bissonnette, Richard, Gauthier et Bouchard (2010): "Les enseignants semblent accorder très peu d'importance aux savoirs, aux savoir-faire et stratégies d'apprentissage comparativement à celle qu'ils accordent au fonctionnement même du projet. Cette tendance, le fait de considérer le projet comme une fin en soi, correspond à ce que Bordallo et Ginest (1993) appelle dérive productiviste" (p. 29).<br />
<br />
Dans la même oeuvre, parlant de la pédagogie par projets, les auteurs citent Michel Huber (2005) en ces termes: "montrer aux élèves comment faire" constitue une "dérive à éviter" (p. 30).<br />
<br />
En somme il s'agit de conseiller aux enseignants qui utilisent l'apprentissage par projets de ne pas ignorer les savoirs et les savoir-faire, mais aussi de permettre aux apprenants de construire leurs connaissances.<br />
<br />
Référence:<br />
Bissonnette, S., Richard, M., Gauthier, C. et Bouchard, C. (2010). Quelles sont les stratégies d'enseignement efficaces favorisant les apprentissages fondamentaux auprès des élèves en difficulté de niveau élémentaire? Résultats d'une méga-analyse. Revue de Recherche Appliquée sur l'Apprentissage. Vol. 3, article 1, 2010<br />
<br />
Merci,<br />
<br />
Ignace<br />
<br />
== Bibliographie ==<br />
<br />
Vérifiez votre bibliographie et votre webographie pour n'y mentionner que les documents utilisés/cités dans votre fiche. Placez les autres documents dans la section "''Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche''". Ces ressources pourront servir à améliorer cette fiche dans le futur. --<br/>Denis Lamy <br/>Chargé d'encadrement 5 octobre 2014 à 17:36 (EDT)<br />
<br />
<br />
Suggestion de consultation:<br />
<br />
Bissonnette, S., Richard, M., Gauthier, C. et Bouchard, C. (2010). Quelles sont les stratégies d'enseignement efficaces favorisant les apprentissages fondamentaux auprès des élèves en difficulté de niveau élémentaire? Résultats d'une méga-analyse. Revue de Recherche Appliquée sur l'Apprentissage. Vol. 3, article 1, 2010<br />
<br />
== Webographie ==<br />
<br />
<br />
== Suggestions de ressources pour améliorer la fiche ==</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Discussion:Simulation&diff=5008Discussion:Simulation2015-02-15T23:00:49Z<p>Et419913 : </p>
<hr />
<div>Bonjour,<br />
<br />
Votre fiche avance bien! Si vous permettez, j’aimerais vous suggérer quelques pistes d’amélioration pour la bonifier. <br />
<br />
Section Stratégies apparentées : J’y verrais aussi le jeu sérieux<br />
<br />
<br />
Section Description : On pourrait y ajouter un volet historique. J’ai lu dans le livre de Gilles Chamberland, que la simulation était beaucoup utilisée lors de la 2e guerre mondiale pour la formation des militaires. Après, ces stratégies se sont perpétués dans le temps de par leur efficacité. « Si c’est bon pour la formation des militaires, ce doit l’être également pour l’industrie. » On assiste au cours des années suivantes à un renouveau scolaire, où on veut mettre l’apprenant davantage en action. On est plus favorable au développement global de l’individu qu’à l’apprentissage par mémorisation. <br />
<br />
L’apprentissage par l’imitation (simulation) fait partie de nos plus vieilles stratégies cognitives. Même l’homme préhistorique a dû s’adonner à des simulations du style « faire semblant » pour apprendre des gestes primitifs de chasse par exemple, avec un entraînement à les poser et les perfectionner. <br />
<br />
Référence : Chamberland, G., & Provost, G. (1996). Jeu, simulation et jeu de rôle. Sainte-Foy : Presses de l’Université du Québec. <br />
<br />
<br />
Section Niveau d’expertise des apprenants : Comme vous le dites dans votre fiche, la réussite d’une simulation dépend de son aspect près de la réalité. Oui la simulation peut être à tous les niveaux de complexité, mais elle doit rejoindre les compétences de l’apprenant, et emmener l’aspect du «connu» (ce qu’il sait déjà). Une simulation trop simple risque de fausser la réalité. Une simulation trop complexe risque de créer une certaine confusion chez l’apprenant. <br />
<br />
<br />
Finalement, voici un exemple de simulation très intéressant que tu pourrais insérer dans ta fiche. Dans le cadre de mon baccalauréat à l’UQAR, j’ai réalisé cette simulation de gestion stratégique d’une entreprise. Cette simulation a été réalisée par une université d’Alabama. Ce fut une de mes plus grandes expériences universitaires. http://www.bsg-online.com/<br />
<br />
<br />
Bonne continuité!<br />
Jessica Lavoie<br />
<br />
<br />
Bonjour! Votre description de cette stratégie rejoint bien celle-ci : Les environnements d'apprentissage de type simulation sont donc des environnements basés sur l’exploitation d’une réalité simulée. Autrement dit, selon Tchounikine (p. 36, 2009), « des environnements permettant l’immersion de l’apprenant dans un monde virtuel présentant des propriétés conçues pour favoriser l’atteinte d’objectifs pédagogiques données » .<br />
<br />
Tchounikine P. (2009). Précis de recherche en Ingénierie des EIAH. Récupéré le 12 avril 2013 sur le site HAL (hyper articles en ligne) : http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/42/98/59/PDF/PrecisV1.pdf<br />
<br />
Par contre, il aurait peut-être été pertinent de mentionner que la simulation est un type d'environnements d’apprentissage par la découverte fondé sur une approche constructiviste de l’apprentissage. L’apprenant apprend en construisant de nouvelles connaissances en faisant des liens avec celles dont il dispose déjà. Cette philosophie veut donc que la meilleure façon de promouvoir l’apprentissage soit de placer l’apprenant dans contexte d’apprentissage significatif et authentique qui ressemble le plus possible à une situation réelle. Cela améliorerait la motivation des apprenants et leur prédisposition à l’apprentissage, puisqu’ils ont la chance d’apprécier l’utilité des tâches proposées. Ce type de système a surtout comme objectif d’amener l’apprenant à questionner son raisonnement. Ainsi, le système exploite les erreurs de l’apprenant constructivement en l’amenant à découvrir la cause de ses erreurs afin qu’il opère les ajustements nécessaires (Bourdeau et al., 2010).<br />
<br />
Bourdeau, J. Pelleu-Tchétagni J. et Psyché V., (Août 2010). Le domaine des environnements d’apprentissage à base de connaissances. Québec, Canada : Éditions Télé-Université, Université du Québec à Montréal, 47 pages. Récupéré le 21 mars 2013 sur le site du cours : http://aris.teluq.uquebec.ca/LinkClick.aspx?fileticket=<br />
WvT4o1L83Fk%3d&tabid=39445&language=fr-CA<br />
<br />
D'autre part, je crois que vous avez vu juste pour le type de guidage. Ce type d’environnement devrait idéalement intégrer un conseiller pour faire la critique constructive, sans jugement et sans évaluation, des hypothèses exprimées par l’apprenant. L’objectif étant d’amener l’apprenant à reconnaitre les faiblesses de l’argumentation de ses hypothèses (Bourdeau et al., 2010). <br />
<br />
Pour conclure, voici aussi deux exemples de simulation réalisés pour le milieu collégial québécois sur lesquels j'ai travaillé :<br />
<br />
# La première, très simple à comprendre et à utiliser porte sur la communication dans un contexte de relation d’aide s’adressant à une clientèle de disciplines variées : psychologie, soins infirmiers, techniques d’éducation à l’enfance et techniques policières. http://secra.ccdmd.qc.ca/sites/scenarios/fr/ <br />
# La deuxième, demande plus de connaissances et de temps d'apprentissage et permet de vivre le quotidien d'un représentant itinérant qui parcourt les commerces de détail. http://vendeur.ccdmd.qc.ca/connexion<br />
<br />
J'espère que ces références et ces commentaires vous seront utiles. Bonne poursuite! --[[Utilisateur:Et402341|Christine Blais]] <br />
<br />
<br />
<br />
Bonjour,<br />
<br />
Merci pour cette version préliminaire sur la simulation. <br />
<br />
Je me permets d’ajouter quelques pistes de réflexion :<br />
<br />
Dans la section stratégies apparentées, il pourrait être intéressant d’ajouter une information concernant les différences/similitudes avec la stratégie jeu de simulation. <br />
<br />
De plus, si vous avez des sources mentionnant les principales différences avec les stratégies déjà mentionnés dans votre fiche, cela pourrait ajouter une précision supplémentaire.<br />
<br />
Autrement, votre fiche est bien structurée et est facilement compréhensible pour le lecteur.<br />
<br />
Bonne continuation !<br />
<br />
Marie Ouellette<br />
<br />
<br />
<br />
== Évaluation globale du contenu de la fiche descriptive ==<br />
<br />
Mon évaluation globale de cette fiche : '''Texte bien écrit qui fait référence à de bonnes sources fiables, mais qui comporte tout de même un certain niveau de biais (minimal) en raison du fait que certaines informations clés ne soit documentées que par l'apport d'un seul auteur.''' <br />
<br />
<br />
J'ai bien aimé lire cette fiche concernant la notion de simulation. L'information présentée me semble être pertinente, mais pourrait probablement être bonifiée par l'apport d'autres auteurs, comme par exemple, dans la section Description.<br />
<br />
<br />
Dans l'information que vous présentez, il est question des aspects dynamique, réel et simplifié de la simulation. Je suggère d'insérer l'apport d'autres auteurs, comme Sauvé et Kaufman (2010), car en plus des aspects déjà mentionné dans votre fiche, ils traitent du caractère éducatif que doit posséder la simulation.<br />
<br />
<br />
Peut-être s'agit-il d'une préférence personnelle, mais j'aime qu'un texte, surtout dans un Wiki, soit bien divisé pour ne pas que la personne qui consulte la fiche perde du temps à chercher l'information essentielle de la section. En ce sens, je suggère que dans la section Description, on trouve un segment de ce genre : <br />
<br />
<br />
Les attributs essentiels de la simulation sont:<br />
<br />
<br />
1) un modèle de réalité défini comme un système (Chamberland et Provost (1996), Sauvé et Kaufman, 2010);<br />
<br />
2) un modèle dynamique;<br />
<br />
3) un modèle simplifié;<br />
<br />
4) un modèle fidèle, juste et valide; <br />
<br />
5) le caractère éducatif.<br />
<br />
<br />
Selon moi, une présentation par énumération facilite la recherche d'information pour le lecteur. Il faudrait justifier entre parenthèses quels auteurs soutiennent l'information mentionnée, tel que démontré au point 1. Une brève description de chacun des attributs pourrait aussi être pertinente.<br />
<br />
<br />
Dans le même ordre d'idée, peut-être serait-il pertinent de mettre quelques termes en gras dans la section Condition favorisant l'apprentissage. Comme cette section est en lien avec la section Condition d'apprentissage de ce Wiki qui répertorie 8 conditions d'apprentissage (Motiver les apprenant - Activer les connaissances antérieures - Présenter les connaissances - Mettre en pratique - Centrer sur les compétences - Réguler l'apprentissage - Intégrer les connaissances), je crois qu'il serait intéressant de rendre bien visible les conditions d'apprentissage favorisées par la simulation. Voici un exemple à partir d'un extrait du texte déjà présent sur la fiche:<br />
<br />
<br />
"l'attrait de la simulation pour l'apprenant, l'augmentation de sa '''motivation''', une meilleure compréhension des phénomènes, une plus grande aptitude à l'adaptation pour des problèmes similaires dans d'autres contextes, etc"(De Jong T. 1991).<br />
<br />
<br />
Mes félicitations pour l'ébauche de cette fiche sur la simulation, qui, je sais pas expérience, n'a certainement pas été une tâche facile à réaliser. Si le coeur vous en dit, je vous invite à aller commenter ma fiche sur Taxonomie de Bloom!<br />
<br />
<br />
* Voici la notice complète pour la source que je suggère : Sauvé, L. et Kaufman, D. (2010). Jeux et simulations éducatifs : études de cas et leçons apprises. Québec : Presses de l'Université du Québec<br />
<br />
== Description ==<br />
Votre fiche est très intéressante puisque le vocabulaire est clair et concis. Toutefois, dans la partie Description pourrait être étoffée; je suis demeurée avec des questions en suspens. Selon moi, il manque les étapes à mettre en place lorsque l'on choisit la simulation comme microstratégie. En fait, doit-elle être précédée d'une partie théorique? Quels sont les obstacles à considérer si l'on souhaite mettre cette stratégie en place? - Marie-Eve Bélanger (et419913)15 fev 2015.<br />
<br />
==Conditions favorisant l'apprentissage ==<br />
Cette section est excellente! Votre paragraphe sur les points clés est à mon avis utile si l'on souhaite mettre cette stratégie en place. J'ai aussi apprécié votre mise en garde au sujet des scénarios complexes de simulation, mais qui doivent demeurer réalistes. - Marie-Eve Bélanger (et419913) 15 fev 2015 <br />
<br />
==Type de regroupement des apprenants ==<br />
<br />
Dans cette section, il aurait été intéressant d'avoir des exemples concrets d'une utilisation de cette stratégie selon le type de regroupement. Par exemple, lorsqu'il est mention du jeu de rôle, il serait pertinent selon moi de le contextualiser à une situation spécifique afin que le lecteur peu familier avec la simulation puisse se faire une représentation mentale de celle-ci.<br />
<br />
Et418676 (27 décembre 2014)<br />
<br />
== Milieu d'intervention ==<br />
Bonjour!<br />
Vos exemples sont très bons et on imagine bien comment le stratégie de simulation pourrait se dérouler. J'ajouterais un lien, question que les visiteurs du wiki aient un bel exemple de simulation. Je vous propose d'ajouter un lien vers de l'information sur le [http://www2.ulaval.ca/notre-universite/le-projet-sante/un-projet-davenir-pour-la-sante/le-centre-apprentiss.html Centre Apprentiss de la Faculté de médecine de l'Université Laval].<br />
Marie-Eve Bélanger (et419913)</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Discussion:Simulation&diff=5007Discussion:Simulation2015-02-15T22:55:21Z<p>Et419913 : </p>
<hr />
<div>Bonjour,<br />
<br />
Votre fiche avance bien! Si vous permettez, j’aimerais vous suggérer quelques pistes d’amélioration pour la bonifier. <br />
<br />
Section Stratégies apparentées : J’y verrais aussi le jeu sérieux<br />
<br />
<br />
Section Description : On pourrait y ajouter un volet historique. J’ai lu dans le livre de Gilles Chamberland, que la simulation était beaucoup utilisée lors de la 2e guerre mondiale pour la formation des militaires. Après, ces stratégies se sont perpétués dans le temps de par leur efficacité. « Si c’est bon pour la formation des militaires, ce doit l’être également pour l’industrie. » On assiste au cours des années suivantes à un renouveau scolaire, où on veut mettre l’apprenant davantage en action. On est plus favorable au développement global de l’individu qu’à l’apprentissage par mémorisation. <br />
<br />
L’apprentissage par l’imitation (simulation) fait partie de nos plus vieilles stratégies cognitives. Même l’homme préhistorique a dû s’adonner à des simulations du style « faire semblant » pour apprendre des gestes primitifs de chasse par exemple, avec un entraînement à les poser et les perfectionner. <br />
<br />
Référence : Chamberland, G., & Provost, G. (1996). Jeu, simulation et jeu de rôle. Sainte-Foy : Presses de l’Université du Québec. <br />
<br />
<br />
Section Niveau d’expertise des apprenants : Comme vous le dites dans votre fiche, la réussite d’une simulation dépend de son aspect près de la réalité. Oui la simulation peut être à tous les niveaux de complexité, mais elle doit rejoindre les compétences de l’apprenant, et emmener l’aspect du «connu» (ce qu’il sait déjà). Une simulation trop simple risque de fausser la réalité. Une simulation trop complexe risque de créer une certaine confusion chez l’apprenant. <br />
<br />
<br />
Finalement, voici un exemple de simulation très intéressant que tu pourrais insérer dans ta fiche. Dans le cadre de mon baccalauréat à l’UQAR, j’ai réalisé cette simulation de gestion stratégique d’une entreprise. Cette simulation a été réalisée par une université d’Alabama. Ce fut une de mes plus grandes expériences universitaires. http://www.bsg-online.com/<br />
<br />
<br />
Bonne continuité!<br />
Jessica Lavoie<br />
<br />
<br />
Bonjour! Votre description de cette stratégie rejoint bien celle-ci : Les environnements d'apprentissage de type simulation sont donc des environnements basés sur l’exploitation d’une réalité simulée. Autrement dit, selon Tchounikine (p. 36, 2009), « des environnements permettant l’immersion de l’apprenant dans un monde virtuel présentant des propriétés conçues pour favoriser l’atteinte d’objectifs pédagogiques données » .<br />
<br />
Tchounikine P. (2009). Précis de recherche en Ingénierie des EIAH. Récupéré le 12 avril 2013 sur le site HAL (hyper articles en ligne) : http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/42/98/59/PDF/PrecisV1.pdf<br />
<br />
Par contre, il aurait peut-être été pertinent de mentionner que la simulation est un type d'environnements d’apprentissage par la découverte fondé sur une approche constructiviste de l’apprentissage. L’apprenant apprend en construisant de nouvelles connaissances en faisant des liens avec celles dont il dispose déjà. Cette philosophie veut donc que la meilleure façon de promouvoir l’apprentissage soit de placer l’apprenant dans contexte d’apprentissage significatif et authentique qui ressemble le plus possible à une situation réelle. Cela améliorerait la motivation des apprenants et leur prédisposition à l’apprentissage, puisqu’ils ont la chance d’apprécier l’utilité des tâches proposées. Ce type de système a surtout comme objectif d’amener l’apprenant à questionner son raisonnement. Ainsi, le système exploite les erreurs de l’apprenant constructivement en l’amenant à découvrir la cause de ses erreurs afin qu’il opère les ajustements nécessaires (Bourdeau et al., 2010).<br />
<br />
Bourdeau, J. Pelleu-Tchétagni J. et Psyché V., (Août 2010). Le domaine des environnements d’apprentissage à base de connaissances. Québec, Canada : Éditions Télé-Université, Université du Québec à Montréal, 47 pages. Récupéré le 21 mars 2013 sur le site du cours : http://aris.teluq.uquebec.ca/LinkClick.aspx?fileticket=<br />
WvT4o1L83Fk%3d&tabid=39445&language=fr-CA<br />
<br />
D'autre part, je crois que vous avez vu juste pour le type de guidage. Ce type d’environnement devrait idéalement intégrer un conseiller pour faire la critique constructive, sans jugement et sans évaluation, des hypothèses exprimées par l’apprenant. L’objectif étant d’amener l’apprenant à reconnaitre les faiblesses de l’argumentation de ses hypothèses (Bourdeau et al., 2010). <br />
<br />
Pour conclure, voici aussi deux exemples de simulation réalisés pour le milieu collégial québécois sur lesquels j'ai travaillé :<br />
<br />
# La première, très simple à comprendre et à utiliser porte sur la communication dans un contexte de relation d’aide s’adressant à une clientèle de disciplines variées : psychologie, soins infirmiers, techniques d’éducation à l’enfance et techniques policières. http://secra.ccdmd.qc.ca/sites/scenarios/fr/ <br />
# La deuxième, demande plus de connaissances et de temps d'apprentissage et permet de vivre le quotidien d'un représentant itinérant qui parcourt les commerces de détail. http://vendeur.ccdmd.qc.ca/connexion<br />
<br />
J'espère que ces références et ces commentaires vous seront utiles. Bonne poursuite! --[[Utilisateur:Et402341|Christine Blais]] <br />
<br />
<br />
<br />
Bonjour,<br />
<br />
Merci pour cette version préliminaire sur la simulation. <br />
<br />
Je me permets d’ajouter quelques pistes de réflexion :<br />
<br />
Dans la section stratégies apparentées, il pourrait être intéressant d’ajouter une information concernant les différences/similitudes avec la stratégie jeu de simulation. <br />
<br />
De plus, si vous avez des sources mentionnant les principales différences avec les stratégies déjà mentionnés dans votre fiche, cela pourrait ajouter une précision supplémentaire.<br />
<br />
Autrement, votre fiche est bien structurée et est facilement compréhensible pour le lecteur.<br />
<br />
Bonne continuation !<br />
<br />
Marie Ouellette<br />
<br />
<br />
<br />
== Évaluation globale du contenu de la fiche descriptive ==<br />
<br />
Mon évaluation globale de cette fiche : '''Texte bien écrit qui fait référence à de bonnes sources fiables, mais qui comporte tout de même un certain niveau de biais (minimal) en raison du fait que certaines informations clés ne soit documentées que par l'apport d'un seul auteur.''' <br />
<br />
<br />
J'ai bien aimé lire cette fiche concernant la notion de simulation. L'information présentée me semble être pertinente, mais pourrait probablement être bonifiée par l'apport d'autres auteurs, comme par exemple, dans la section Description.<br />
<br />
<br />
Dans l'information que vous présentez, il est question des aspects dynamique, réel et simplifié de la simulation. Je suggère d'insérer l'apport d'autres auteurs, comme Sauvé et Kaufman (2010), car en plus des aspects déjà mentionné dans votre fiche, ils traitent du caractère éducatif que doit posséder la simulation.<br />
<br />
<br />
Peut-être s'agit-il d'une préférence personnelle, mais j'aime qu'un texte, surtout dans un Wiki, soit bien divisé pour ne pas que la personne qui consulte la fiche perde du temps à chercher l'information essentielle de la section. En ce sens, je suggère que dans la section Description, on trouve un segment de ce genre : <br />
<br />
<br />
Les attributs essentiels de la simulation sont:<br />
<br />
<br />
1) un modèle de réalité défini comme un système (Chamberland et Provost (1996), Sauvé et Kaufman, 2010);<br />
<br />
2) un modèle dynamique;<br />
<br />
3) un modèle simplifié;<br />
<br />
4) un modèle fidèle, juste et valide; <br />
<br />
5) le caractère éducatif.<br />
<br />
<br />
Selon moi, une présentation par énumération facilite la recherche d'information pour le lecteur. Il faudrait justifier entre parenthèses quels auteurs soutiennent l'information mentionnée, tel que démontré au point 1. Une brève description de chacun des attributs pourrait aussi être pertinente.<br />
<br />
<br />
Dans le même ordre d'idée, peut-être serait-il pertinent de mettre quelques termes en gras dans la section Condition favorisant l'apprentissage. Comme cette section est en lien avec la section Condition d'apprentissage de ce Wiki qui répertorie 8 conditions d'apprentissage (Motiver les apprenant - Activer les connaissances antérieures - Présenter les connaissances - Mettre en pratique - Centrer sur les compétences - Réguler l'apprentissage - Intégrer les connaissances), je crois qu'il serait intéressant de rendre bien visible les conditions d'apprentissage favorisées par la simulation. Voici un exemple à partir d'un extrait du texte déjà présent sur la fiche:<br />
<br />
<br />
"l'attrait de la simulation pour l'apprenant, l'augmentation de sa '''motivation''', une meilleure compréhension des phénomènes, une plus grande aptitude à l'adaptation pour des problèmes similaires dans d'autres contextes, etc"(De Jong T. 1991).<br />
<br />
<br />
Mes félicitations pour l'ébauche de cette fiche sur la simulation, qui, je sais pas expérience, n'a certainement pas été une tâche facile à réaliser. Si le coeur vous en dit, je vous invite à aller commenter ma fiche sur Taxonomie de Bloom!<br />
<br />
<br />
* Voici la notice complète pour la source que je suggère : Sauvé, L. et Kaufman, D. (2010). Jeux et simulations éducatifs : études de cas et leçons apprises. Québec : Presses de l'Université du Québec<br />
<br />
== Description ==<br />
Votre fiche est très intéressante puisque le vocabulaire est clair et concis. Toutefois, dans la partie Description pourrait être étoffée; je suis demeurée avec des questions en suspens. Selon moi, il manque les étapes à mettre en place lorsque l'on choisit la simulation comme microstratégie. En fait, doit-elle être précédée d'une partie théorique? Quels sont les obstacles à considérer si l'on souhaite mettre cette stratégie en place? - Marie-Eve Bélanger (et419913)15 fev 2015.<br />
<br />
==Type de regroupement des apprenants ==<br />
<br />
Dans cette section, il aurait été intéressant d'avoir des exemples concrets d'une utilisation de cette stratégie selon le type de regroupement. Par exemple, lorsqu'il est mention du jeu de rôle, il serait pertinent selon moi de le contextualiser à une situation spécifique afin que le lecteur peu familier avec la simulation puisse se faire une représentation mentale de celle-ci.<br />
<br />
Et418676 (27 décembre 2014)<br />
<br />
== Milieu d'intervention ==<br />
Bonjour!<br />
Vos exemples sont très bons et on imagine bien comment le stratégie de simulation pourrait se dérouler. J'ajouterais un lien, question que les visiteurs du wiki aient un bel exemple de simulation. Je vous propose d'ajouter un lien vers de l'information sur le [http://www2.ulaval.ca/notre-universite/le-projet-sante/un-projet-davenir-pour-la-sante/le-centre-apprentiss.html Centre Apprentiss de la Faculté de médecine de l'Université Laval].<br />
Marie-Eve Bélanger (et419913)</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Discussion:Simulation&diff=4816Discussion:Simulation2015-02-08T22:44:58Z<p>Et419913 : </p>
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<div>Bonjour,<br />
<br />
Votre fiche avance bien! Si vous permettez, j’aimerais vous suggérer quelques pistes d’amélioration pour la bonifier. <br />
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Section Stratégies apparentées : J’y verrais aussi le jeu sérieux<br />
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<br />
Section Description : On pourrait y ajouter un volet historique. J’ai lu dans le livre de Gilles Chamberland, que la simulation était beaucoup utilisée lors de la 2e guerre mondiale pour la formation des militaires. Après, ces stratégies se sont perpétués dans le temps de par leur efficacité. « Si c’est bon pour la formation des militaires, ce doit l’être également pour l’industrie. » On assiste au cours des années suivantes à un renouveau scolaire, où on veut mettre l’apprenant davantage en action. On est plus favorable au développement global de l’individu qu’à l’apprentissage par mémorisation. <br />
<br />
L’apprentissage par l’imitation (simulation) fait partie de nos plus vieilles stratégies cognitives. Même l’homme préhistorique a dû s’adonner à des simulations du style « faire semblant » pour apprendre des gestes primitifs de chasse par exemple, avec un entraînement à les poser et les perfectionner. <br />
<br />
Référence : Chamberland, G., & Provost, G. (1996). Jeu, simulation et jeu de rôle. Sainte-Foy : Presses de l’Université du Québec. <br />
<br />
<br />
Section Niveau d’expertise des apprenants : Comme vous le dites dans votre fiche, la réussite d’une simulation dépend de son aspect près de la réalité. Oui la simulation peut être à tous les niveaux de complexité, mais elle doit rejoindre les compétences de l’apprenant, et emmener l’aspect du «connu» (ce qu’il sait déjà). Une simulation trop simple risque de fausser la réalité. Une simulation trop complexe risque de créer une certaine confusion chez l’apprenant. <br />
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<br />
Finalement, voici un exemple de simulation très intéressant que tu pourrais insérer dans ta fiche. Dans le cadre de mon baccalauréat à l’UQAR, j’ai réalisé cette simulation de gestion stratégique d’une entreprise. Cette simulation a été réalisée par une université d’Alabama. Ce fut une de mes plus grandes expériences universitaires. http://www.bsg-online.com/<br />
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<br />
Bonne continuité!<br />
Jessica Lavoie<br />
<br />
<br />
Bonjour! Votre description de cette stratégie rejoint bien celle-ci : Les environnements d'apprentissage de type simulation sont donc des environnements basés sur l’exploitation d’une réalité simulée. Autrement dit, selon Tchounikine (p. 36, 2009), « des environnements permettant l’immersion de l’apprenant dans un monde virtuel présentant des propriétés conçues pour favoriser l’atteinte d’objectifs pédagogiques données » .<br />
<br />
Tchounikine P. (2009). Précis de recherche en Ingénierie des EIAH. Récupéré le 12 avril 2013 sur le site HAL (hyper articles en ligne) : http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/42/98/59/PDF/PrecisV1.pdf<br />
<br />
Par contre, il aurait peut-être été pertinent de mentionner que la simulation est un type d'environnements d’apprentissage par la découverte fondé sur une approche constructiviste de l’apprentissage. L’apprenant apprend en construisant de nouvelles connaissances en faisant des liens avec celles dont il dispose déjà. Cette philosophie veut donc que la meilleure façon de promouvoir l’apprentissage soit de placer l’apprenant dans contexte d’apprentissage significatif et authentique qui ressemble le plus possible à une situation réelle. Cela améliorerait la motivation des apprenants et leur prédisposition à l’apprentissage, puisqu’ils ont la chance d’apprécier l’utilité des tâches proposées. Ce type de système a surtout comme objectif d’amener l’apprenant à questionner son raisonnement. Ainsi, le système exploite les erreurs de l’apprenant constructivement en l’amenant à découvrir la cause de ses erreurs afin qu’il opère les ajustements nécessaires (Bourdeau et al., 2010).<br />
<br />
Bourdeau, J. Pelleu-Tchétagni J. et Psyché V., (Août 2010). Le domaine des environnements d’apprentissage à base de connaissances. Québec, Canada : Éditions Télé-Université, Université du Québec à Montréal, 47 pages. Récupéré le 21 mars 2013 sur le site du cours : http://aris.teluq.uquebec.ca/LinkClick.aspx?fileticket=<br />
WvT4o1L83Fk%3d&tabid=39445&language=fr-CA<br />
<br />
D'autre part, je crois que vous avez vu juste pour le type de guidage. Ce type d’environnement devrait idéalement intégrer un conseiller pour faire la critique constructive, sans jugement et sans évaluation, des hypothèses exprimées par l’apprenant. L’objectif étant d’amener l’apprenant à reconnaitre les faiblesses de l’argumentation de ses hypothèses (Bourdeau et al., 2010). <br />
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Pour conclure, voici aussi deux exemples de simulation réalisés pour le milieu collégial québécois sur lesquels j'ai travaillé :<br />
<br />
# La première, très simple à comprendre et à utiliser porte sur la communication dans un contexte de relation d’aide s’adressant à une clientèle de disciplines variées : psychologie, soins infirmiers, techniques d’éducation à l’enfance et techniques policières. http://secra.ccdmd.qc.ca/sites/scenarios/fr/ <br />
# La deuxième, demande plus de connaissances et de temps d'apprentissage et permet de vivre le quotidien d'un représentant itinérant qui parcourt les commerces de détail. http://vendeur.ccdmd.qc.ca/connexion<br />
<br />
J'espère que ces références et ces commentaires vous seront utiles. Bonne poursuite! --[[Utilisateur:Et402341|Christine Blais]] <br />
<br />
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Bonjour,<br />
<br />
Merci pour cette version préliminaire sur la simulation. <br />
<br />
Je me permets d’ajouter quelques pistes de réflexion :<br />
<br />
Dans la section stratégies apparentées, il pourrait être intéressant d’ajouter une information concernant les différences/similitudes avec la stratégie jeu de simulation. <br />
<br />
De plus, si vous avez des sources mentionnant les principales différences avec les stratégies déjà mentionnés dans votre fiche, cela pourrait ajouter une précision supplémentaire.<br />
<br />
Autrement, votre fiche est bien structurée et est facilement compréhensible pour le lecteur.<br />
<br />
Bonne continuation !<br />
<br />
Marie Ouellette<br />
<br />
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<br />
== Évaluation globale du contenu de la fiche descriptive ==<br />
<br />
Mon évaluation globale de cette fiche : '''Texte bien écrit qui fait référence à de bonnes sources fiables, mais qui comporte tout de même un certain niveau de biais (minimal) en raison du fait que certaines informations clés ne soit documentées que par l'apport d'un seul auteur.''' <br />
<br />
<br />
J'ai bien aimé lire cette fiche concernant la notion de simulation. L'information présentée me semble être pertinente, mais pourrait probablement être bonifiée par l'apport d'autres auteurs, comme par exemple, dans la section Description.<br />
<br />
<br />
Dans l'information que vous présentez, il est question des aspects dynamique, réel et simplifié de la simulation. Je suggère d'insérer l'apport d'autres auteurs, comme Sauvé et Kaufman (2010), car en plus des aspects déjà mentionné dans votre fiche, ils traitent du caractère éducatif que doit posséder la simulation.<br />
<br />
<br />
Peut-être s'agit-il d'une préférence personnelle, mais j'aime qu'un texte, surtout dans un Wiki, soit bien divisé pour ne pas que la personne qui consulte la fiche perde du temps à chercher l'information essentielle de la section. En ce sens, je suggère que dans la section Description, on trouve un segment de ce genre : <br />
<br />
<br />
Les attributs essentiels de la simulation sont:<br />
<br />
<br />
1) un modèle de réalité défini comme un système (Chamberland et Provost (1996), Sauvé et Kaufman, 2010);<br />
<br />
2) un modèle dynamique;<br />
<br />
3) un modèle simplifié;<br />
<br />
4) un modèle fidèle, juste et valide; <br />
<br />
5) le caractère éducatif.<br />
<br />
<br />
Selon moi, une présentation par énumération facilite la recherche d'information pour le lecteur. Il faudrait justifier entre parenthèses quels auteurs soutiennent l'information mentionnée, tel que démontré au point 1. Une brève description de chacun des attributs pourrait aussi être pertinente.<br />
<br />
<br />
Dans le même ordre d'idée, peut-être serait-il pertinent de mettre quelques termes en gras dans la section Condition favorisant l'apprentissage. Comme cette section est en lien avec la section Condition d'apprentissage de ce Wiki qui répertorie 8 conditions d'apprentissage (Motiver les apprenant - Activer les connaissances antérieures - Présenter les connaissances - Mettre en pratique - Centrer sur les compétences - Réguler l'apprentissage - Intégrer les connaissances), je crois qu'il serait intéressant de rendre bien visible les conditions d'apprentissage favorisées par la simulation. Voici un exemple à partir d'un extrait du texte déjà présent sur la fiche:<br />
<br />
<br />
"l'attrait de la simulation pour l'apprenant, l'augmentation de sa '''motivation''', une meilleure compréhension des phénomènes, une plus grande aptitude à l'adaptation pour des problèmes similaires dans d'autres contextes, etc"(De Jong T. 1991).<br />
<br />
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Mes félicitations pour l'ébauche de cette fiche sur la simulation, qui, je sais pas expérience, n'a certainement pas été une tâche facile à réaliser. Si le coeur vous en dit, je vous invite à aller commenter ma fiche sur Taxonomie de Bloom!<br />
<br />
<br />
* Voici la notice complète pour la source que je suggère : Sauvé, L. et Kaufman, D. (2010). Jeux et simulations éducatifs : études de cas et leçons apprises. Québec : Presses de l'Université du Québec<br />
<br />
<br />
==Type de regroupement des apprenants ==<br />
<br />
Dans cette section, il aurait été intéressant d'avoir des exemples concrets d'une utilisation de cette stratégie selon le type de regroupement. Par exemple, lorsqu'il est mention du jeu de rôle, il serait pertinent selon moi de le contextualiser à une situation spécifique afin que le lecteur peu familier avec la simulation puisse se faire une représentation mentale de celle-ci.<br />
<br />
Et418676 (27 décembre 2014)<br />
<br />
== Milieu d'intervention ==<br />
Bonjour!<br />
Vos exemples sont très bons et on imagine bien comment le stratégie de simulation pourrait se dérouler. J'ajouterais un lien, question que les visiteurs du wiki aient un bel exemple de simulation. Je vous propose d'ajouter un lien vers de l'information sur le [http://www2.ulaval.ca/notre-universite/le-projet-sante/un-projet-davenir-pour-la-sante/le-centre-apprentiss.html Centre Apprentiss de la Faculté de médecine de l'Université Laval].<br />
Marie-Eve Bélanger (et419913)</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4737Mentorat professionnel2015-02-03T02:33:41Z<p>Et419913 : </p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat »(p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]<br />
[[Catégorie:À_commenter]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4642Mentorat professionnel2015-02-02T02:34:54Z<p>Et419913 : /* Stratégies apparentées */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, [[tutorat]]<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
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== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
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Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
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'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
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== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
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<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
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! Facteurs !! Explications<br />
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| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
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| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
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| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
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| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
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| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
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La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat »(p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
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== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
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== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4641Mentorat professionnel2015-02-02T02:22:44Z<p>Et419913 : /* Webographie */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat »(p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4640Mentorat professionnel2015-02-02T02:20:51Z<p>Et419913 : /* Conditions favorisant l’apprentissage */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat »(p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface.» (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4639Mentorat professionnel2015-02-02T02:19:32Z<p>Et419913 : /* Conditions favorisant l’apprentissage */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
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'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
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Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
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'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
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== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
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Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
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! Facteurs !! Explications<br />
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| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
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| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
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| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
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| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
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| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
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La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
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« Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface. (p. 46)<br />
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== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
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== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
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== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4638Mentorat professionnel2015-02-02T02:19:00Z<p>Et419913 : /* Description */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003)». Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
"Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface." (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4637Mentorat professionnel2015-02-02T02:17:38Z<p>Et419913 : /* Bibliographie */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003). » Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
"Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface." (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008). Développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4636Mentorat professionnel2015-02-02T02:15:05Z<p>Et419913 : /* Type de guidage */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003). » Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
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! Facteurs !! Explications<br />
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| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
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| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
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| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
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| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
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|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
"Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface." (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs ([[Types de guidage]], 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
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== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003) Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008), développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Oliver S. et Claire Carver-Dias, C. Relations de mentorat efficace http://www.snwebcastcenter.com/data/2854/support_doc/497-0369A%20CA%20Source%20Impact%20Mentoring-F.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4635Mentorat professionnel2015-02-02T02:13:34Z<p>Et419913 : /* Conditions favorisant l’apprentissage */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003). » Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
"Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface." (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs (Type de guidage, 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003) Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008), développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Oliver S. et Claire Carver-Dias, C. Relations de mentorat efficace http://www.snwebcastcenter.com/data/2854/support_doc/497-0369A%20CA%20Source%20Impact%20Mentoring-F.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4634Mentorat professionnel2015-02-02T02:06:22Z<p>Et419913 : /* Description */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003). » Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
* Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
* Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
* Étape 3 : Fin de la relation. Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
* Étape 4 : Redéfinition de la relation. La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat.<br />
<br />
Un coordonnateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface. (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs (Type de guidage, 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003) Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008), développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Oliver S. et Claire Carver-Dias, C. Relations de mentorat efficace http://www.snwebcastcenter.com/data/2854/support_doc/497-0369A%20CA%20Source%20Impact%20Mentoring-F.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4633Mentorat professionnel2015-02-02T02:04:24Z<p>Et419913 : /* Types de connaissances */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques ([[Types des connaissances]], 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003). » Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
Étape 3 : Fin de la relation : Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
Étape 4 : Redéfinition de la relation : La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat. <br />
Un coordonateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
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! Facteurs !! Explications<br />
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| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
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| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
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| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
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| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
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| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
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|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface. (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs (Type de guidage, 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003) Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008), développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Oliver S. et Claire Carver-Dias, C. Relations de mentorat efficace http://www.snwebcastcenter.com/data/2854/support_doc/497-0369A%20CA%20Source%20Impact%20Mentoring-F.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4632Mentorat professionnel2015-02-02T02:01:58Z<p>Et419913 : /* Type de stratégie */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
[[Microstratégie]]<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques (Types de connaissances, 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003). » Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
Étape 3 : Fin de la relation : Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
Étape 4 : Redéfinition de la relation : La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat. <br />
Un coordonateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface. (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs (Type de guidage, 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003) Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008), développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Oliver S. et Claire Carver-Dias, C. Relations de mentorat efficace http://www.snwebcastcenter.com/data/2854/support_doc/497-0369A%20CA%20Source%20Impact%20Mentoring-F.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4631Mentorat professionnel2015-02-02T01:57:36Z<p>Et419913 : /* Ressources informationnelles utilisées dans la fiche */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
Microstratégie<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques (Types de connaissances, 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003). » Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
Étape 3 : Fin de la relation : Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
Étape 4 : Redéfinition de la relation : La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat. <br />
Un coordonateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface. (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs (Type de guidage, 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Basque, J. et Pudelko, B. (2010). La comodélisation de connaissances par objets typés : une stratégie pour favoriser le transfert d’expertise dans les organisations. Télescope, 16(1), 111-129. Récupéré de http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_16_no_1/Telv16n1_basque_pudelko.pdf<br />
<br />
Borredon, L. et Roux-Dufort, C. (1998). Pour une organisation apprenante : la place du dialogue et du mentorat. Gestion, 23(1), 42-52.<br />
<br />
Cuerrier, C. (2004). Le mentorat appliqué au monde du travail : analyse québécoise et canadienne. Carriérologie, 9(4), 519-530. Récupéré de http://www.carrierologie.uqam.ca/volume09_3-4/14_cuerrier/14_cuerrier.pdf<br />
<br />
Duchesne, C et Kane, R. (2010). Le mentorat comme stratégie de soutien à l’insertion professionnelle : points de vue d’enseignants débutants. Formation et pratiques d’enseignement en questions, 11, 57-68. Récupéré de : http://www.revuedeshep.ch/site-fpeq-n/Site_FPEQ/11_files/04_duchesne.pdf<br />
<br />
Guay, M-M. et Lirette, A. (2003) Guide sur le mentorat pour la fonction publique québécoise. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech-guide_03.pdf<br />
<br />
Guay, M-M., Rinfret, N., Des Marais, A. (2003). Mentorat et développement de carrière : réalités, enjeux, et conditions de succès dans la fonction publique québécoise. Rapport de recherche. Centre d’expertise en gestion des ressources humaines, Secrétariat du Conseil du trésor. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/mentor_rapp_rech_02.pdf<br />
<br />
Larose, S. et al. (2008), développement et évaluation d’un programme de mentorat par les pairs pour la promotion des études et carrières scientifiques. Rapport de recherche déposé au Fonds québécois de recherche sur la société et la culture (FQRSC) et au ministère de l’Éducation, des Loisirs et des Sports, 124 pages. http://www.frqsc.gouv.qc.ca/upload/editeur/RF-SimonLarose(1).pdf<br />
<br />
Ministère de la Santé et des Services sociaux (2008). Programme national de soutien clinique, Volet Préceptorat, Cadre de référence Direction générale du personnel réseau et ministériel. http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2008/08-526-01.pdf<br />
<br />
Oliver S. et Claire Carver-Dias, C. Relations de mentorat efficace http://www.snwebcastcenter.com/data/2854/support_doc/497-0369A%20CA%20Source%20Impact%20Mentoring-F.pdf<br />
<br />
Pudelko (2013). Introduction à l’approche cognitive des stratégies pédagogiques. Québec : TÉLUQ.<br />
<br />
Types de connaissances (2013, mise à jour le 29 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_des_connaissances<br />
<br />
Type de guidage (2013, mise à jour le 15 octobre 2014). Dans Wikitedia. Récupéré le 13 janvier 2015 de http://wiki.teluq.ca/TED6210/index.php/Types_de_guidage<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4630Mentorat professionnel2015-02-02T01:53:31Z<p>Et419913 : /* Conseils pratiques */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
Microstratégie<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques (Types de connaissances, 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003). » Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
Étape 3 : Fin de la relation : Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
Étape 4 : Redéfinition de la relation : La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat. <br />
Un coordonateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
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! Facteurs !! Explications<br />
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| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
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| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
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| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
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| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
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|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface. (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs (Type de guidage, 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
* Former au préalable le mentor et le mentoré afin qu’ils saisissent bien le rôle de chacun dans la relation (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Éviter la surprotection ou le contrôle en tant que mentor et éviter la dépendance en tant que mentoré. Le déséquilibre de la relation n’aura pas l’effet d’apprentissage escompté (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas demeurer dans la relation mentorale si l’on sent un mauvais jumelage (Guay et Lirette, 2003) ;<br />
* Ne pas forcer les jumelages de personnes qui ne souhaitent pas participer à un tel programme.<br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Dans cette section figurent les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). L'hyperlien peut être indiqué si possible. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
<br />
[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4629Mentorat professionnel2015-02-02T01:51:01Z<p>Et419913 : /* Milieu d’intervention */</p>
<hr />
<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
<br />
__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
Microstratégie<br />
<br />
== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques (Types de connaissances, 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
<br />
== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003). » Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
Étape 3 : Fin de la relation : Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
Étape 4 : Redéfinition de la relation : La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat. <br />
Un coordonateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
<br />
{| class="wikitable"<br />
|-<br />
! Facteurs !! Explications<br />
|-<br />
| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
|-<br />
| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
|-<br />
| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
|-<br />
| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
|-<br />
| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
|-<br />
|}<br />
La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface. (p. 46)<br />
<br />
== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs (Type de guidage, 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
<br />
== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est souvent implanté dans les milieux de travail ou dans les milieux scolaires. <br />
Dans les milieux de travail, ils sont en place principalement dans le but de développer les jeunes employés aux réalités de leur nouvel environnement de travail et pour faciliter la gestion de la relève (Guay, Rinfret et Des Marais, 2003). Par exemple, certains ministères et organismes de la fonction publique québécoise ont déjà mis en place de tels programmes. Le milieu de la santé à mis en place un programme de préceptorat pour les nouvelles infirmières travaillant spécifiquement en quart de nuit dans les centres hospitaliers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Dans le milieu scolaire, les programmes de mentorat « ont généralement comme objectif d’aider les jeunes à intégrer socialement, académiquement et vocationnellement leurs milieux scolaires et/ou professionnels (Larose et al, 2008 p. 20) ». Le projet du chercheur Larose était justement d’évaluer un programme de mentorat chez des jeunes étudiants inscrits au programme de mathématiques, sciences et technologies (MST) et de connaître quels étaient les impacts relatifs notamment pour la rétention des jeunes à ce programme d’études et aux carrières dans le domaine scientifique.<br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Dans la mesure du possible, fournir des conseils, des « trucs » ou des « astuces » en lien avec des exemples issus de la pratique « réelle » de cette stratégie. <br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Dans cette section figurent les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). L'hyperlien peut être indiqué si possible. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
<br />
Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
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=== Bibliographie ===<br />
<br />
Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
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=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
<br />
* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
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[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913https://wiki.teluq.ca/wikitedia/index.php?title=Mentorat_professionnel&diff=4628Mentorat professionnel2015-02-02T01:50:24Z<p>Et419913 : /* Type de regroupement des apprenants */</p>
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<div>{{Encadré|'''ÉBAUCHE'''}}<br />
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__FORCETOC__<br />
<br />
== Appellation en anglais ==<br />
<br />
Professional Mentoring.<br />
<br />
== Stratégies apparentées == <br />
<br />
Coaching, jumelage, parrainage, accompagnement, préceptorat, tutorat<br />
<br />
Très souvent, le mentorat et le coaching sont confondus puisque nous sommes en présence d’une relation entre deux personnes de niveau d’expertise différents, un plus expérimentés et l’autre moins. Or, il existe des différences entre les deux stratégies. Le mentorat consiste en une relation à moyen ou long terme et qui vise le savoir-être d’une personne dans un univers de développement professionnel et personnel. De son côté, le coaching est un accompagnement à court terme qui vise à développer une compétence professionnelle du coaché (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
== Type de stratégie == <br />
<br />
Microstratégie<br />
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== Types de connaissances == <br />
<br />
Le mentorat professionnel vise en premier lieu le développement du savoir-être, comme les attitudes (les habiletés relationnelles et émotionnelles) et les comportements. Dans une perspective de développement personnel et professionnel, le mentor peut alors servir de modèle au mentoré (Guay et Lirette, 2003).<br />
<br />
En second lieu, le mentorat permet aussi de développer les savoirs et les savoirs faire. D’ailleurs, dans une perspective de transfert des connaissances, les connaissances tacites, c’est-à-dire celles qui ne sont pas formalisées, mais dont certains détenteurs possèdent, font souvent l’objet de mentorat. Basque et Pudelko (2010) expliquent :« Les connaissances tacites sont celles qui n’ont pas (encore) été explicitées, mais peuvent le devenir moyennant une activité d’explicitation appropriée » (p.113). Citons, à titre d’exemples de connaissances tacites, les connaissances procédurales et stratégiques (Types de connaissances, 2013) reliées à la culture organisationnelle.<br />
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== Description == <br />
<br />
Le mentorat est une forme très ancienne d’apprentissage. Dans l’Odyssée d’Homer, Ulysse confie son fils à Mentor, un ami d’enfance, avant d’entreprendre son périple. Mentor agit donc comme un guide et un conseiller auprès du fils d’Ulysse pendant sa longue absence (Guay et Lirette, 2003). <br />
<br />
Aujourd’hui, le mentorat s’avère une stratégie visant des problématiques d’insertion professionnelle et de persévérance (Larose, et al. 2008), par exemple, pour des professions dont le taux de rétention des nouveaux employés est faible, comme les enseignants (Duchesne et Kane, 2010; Guay et Lirette, 2003) et les infirmières (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2008).<br />
<br />
Le besoin d’être soutenu dans ces premiers moments au travail agit principalement sur l’engagement de la personne. Le développement de la confiance en soi, par l’appropriation de connaissances, de conseils et de soutien en sera une résultante qui favorisera la rétention du mentoré. <br />
<br />
Le mentorat, c’est donc une relation qui s’établit de façon informelle ou formelle (dans le cadre d’un programme officiel) entre deux personnes. Généralement, le mentor est plus âgé et plus expérimenté, tandis que le mentoré amorce sa carrière. L’objectif du mentor est le « partage de ses connaissances, son expertise, ses acquis, la sagesse de son expérience avec la personne moins expérimentée (Guay et Lirette, 2003) ».<br />
<br />
Le mentorat est également utile lorsqu’un mentoré vise à développer ses habilités en vue de l’obtention d’un poste de gestion. Ce mentoré peut être expérimenté dans un domaine en particulier, mais aura besoin de l’apport d’un mentor pour développer des compétences relative à la carrière de gestionnaire.<br />
<br />
Dans les programmes formels de mentorat, l’objectif est le « développement de la carrière, leur insertion professionnelle ainsi que le développement des compétences utiles à l’exercice de leurs fonctions (Guay et Lirette, 2003). » Le tout doit se faire dans un cadre souple qui donne de la latitude dans la relation entre les deux personnes.<br />
<br />
'''Les principales étapes''' <br />
<br />
D’abord, une bonne relation mentorale débute par un bon jumelage entre les deux personnes. Bien entendu, c’est avec le temps que l’on peut apprécier la qualité du jumelage, mais des « atomes crochus » peuvent être utiles pour déterminer sa qualité à première vue.<br />
<br />
Guay et Lirette (2003) expriment bien les quatre étapes du mentorat :<br />
<br />
Étape 1 : Début de la relation : créer les bases d’une relation de confiance. Parce que la confiance est un facteur de réussite du mentorat, il faut établir un climat permettant sa présence. Pour cela, les deux personnes doivent apprendre à se connaître, à préciser leurs attentes et leurs objectifs, en plus de clarifier certaines règles comme les moments, les lieux et la fréquence des rencontres.<br />
Étape 2 : Moment du développement de la relation. Le mentor conseille le mentoré, discute des sujets repérés par le mentoré et lui fait part de son expertise. Le développement de la relation se passe sur un horizon de moyen et long terme. <br />
Étape 3 : Fin de la relation : Au moment où le mentoré a atteint ses objectifs de développement et se sent dorénavant autonome, il est temps de mettre un terme à la relation d’apprentissage entre les deux. <br />
Étape 4 : Redéfinition de la relation : La fin de la relation d’apprentissage ne signifie pas que le mentor et le mentoré se quittent définitivement. Toutefois, ils auront à redéfinir leur relation, avec dorénavant un souci d’équité entre eux.<br />
<br />
'''Les conditions de mises en œuvre'''<br />
<br />
Comme la plupart des programmes de développement des personnes dans les organisations, la première condition de mise en œuvre du mentorat est l’adhésion et l’appui des hauts dirigeants (Guay et Lirette, 2003). Ceci signifie qu’il y a à la base un besoin pour l’organisation de mettre en place des programmes de mentorat. De plus, la formation des mentors et des mentorés sur leur rôle respectif tend à mieux circonscrire la relation et comprendre la finalité du mentorat. <br />
Un coordonateur du programme de mentorat devrait également être nommé afin qu’il soit le point de chute pour toute question, commentaire ou problème qui pourraient survenir dans les dyades.<br />
<br />
== Conditions favorisant l’apprentissage == <br />
<br />
<br />
Une relation d’apprentissage comme le mentorat repose d’abord sur la confiance et le respect. À cela s’ajoutent des facteurs de réussite (Guay et Lirette, 2003) sans lesquels le succès de la démarche risque d’être compromis <br />
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{| class="wikitable"<br />
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! Facteurs !! Explications<br />
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| Confidentialité || La relation entre le mentor et le mentoré demeure privée.<br />
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| Volontariat || Les participants s’engagent sur une base libre et volontaire.<br />
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| Engagement mutuel || Les participants sont tous les deux actifs et jouent chacun le rôle qu’ils ont déterminé en amorçant la relation d’apprentissage.<br />
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| Souplesse || La latitude dans la relation permet un apprentissage évoluant au rythme choisi par le mentor et le mentoré.<br />
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| Générosité et écoute || Les discussions se font de part et d’autre. La relation n’est pas à sens unique, mais s’alimente plutôt mutuellement.<br />
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La recherche de Guay, Rinfret et Des Marais (2003) démontre (avec un très petit échantillon toutefois) que les programmes de mentorat développés dans la fonction publique du Québec permettaient une meilleur rétention et intégration des nouveaux employés, en plus de valoriser les employés plus expérimentés dans les rôles de mentorés.<br />
<br />
Toutefois, Cuerrier souligne que l’évaluation est plutôt « l’enfant pauvre des programmes de mentorat (p. 527). La satisfaction de la participation est souvent évaluée au détriment des connaissances et des compétences réellement acquises par le mentorat. La difficulté de trouver qu’elles sont les compétences développées par ses programmes est bel et bien présente. Borredon et Leroux-Dufort (1998) avancent néanmoins ceci : <br />
<br />
Le fruit du dialogue n’est pas un apprentissage tel que nous sommes habitués à le considérer. Lorsqu’on entre dans un processus de dialogue, ceux qui y participent apprennent à parler, écouter, et comprendre ce qui se dit. Dans un tel processus, les attitudes, les hypothèses et les valeurs remontent à la surface. (p. 46)<br />
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== Niveau d’expertise des apprenants == <br />
<br />
Le mentorat s’effectue entre une personne expérimenté, le mentor, et une personne qui amorce sa carrière, le mentoré.<br />
<br />
Dans certains cas touchant le mentorat visant des postes de gestion, il est fort probable que le mentoré possède déjà un bagage d’expérience. Or le mentor, lui, sera toujours plus expérimenté en gestion que son mentoré.<br />
<br />
== Type de guidage == <br />
<br />
Le mentorat professionnel est une stratégie entièrement guidée par les pairs (Type de guidage, 2013). La relation du mentor et du mentoré est à la base même de cette stratégie d’apprentissage. Les interactions directes, comme la conversation en face à face est un incontournable (Basque et Pudelko, 2010). Toutefois, pour pallier à certaines limites, le téléphone peut être utilisé. La communication écrite peut aussi être utilisée dans les relations à distance.<br />
<br />
Les technologies de l’information pourront servir de support, notamment le courriel, le clavardage, l’utilisation de programmes comme Skype ou Facetime<sup>TM</sup> (Apple<sup>TM</sup>). Cuerrier (2004) met néanmoins un bémol sur les technologies en rappelant le fait qu’elles soient « peu aidantes pour confronter les savoirs-être, proposer des défis et servir de modèle » (p.526).<br />
<br />
== Type de regroupement des apprenants == <br />
<br />
Dépendant du besoin, les dyades devraient en principe être composées des gens ayant un profil professionnel similaire. Par exemple, si un programme de mentorat est développé dans une direction de l’informatique, la dyade devrait être composée des deux personnes en informatique.<br />
<br />
Dans le cas de la relève de gestion, un gestionnaire d’expérience et un aspirant gestionnaire seront alors jumelés.<br />
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== Milieu d’intervention == <br />
<br />
Décrire dans quel milieu éducatif la stratégie a été utilisée. Donner des exemples. <br />
<br />
== Conseils pratiques == <br />
<br />
Dans la mesure du possible, fournir des conseils, des « trucs » ou des « astuces » en lien avec des exemples issus de la pratique « réelle » de cette stratégie. <br />
<br />
== Ressources informationnelles utilisées dans la fiche ==<br />
Ici figurent toutes les ressources informationnelles qui ont été lues et utilisées par les contributeurs successifs pour rédiger la fiche. Ces ressources ont être puisées dans celles qui ont été prédéterminées ci-dessous, dans la section : Ressources informationnelles disponibles. Toutefois, chaque contributeur peut choisir d'utiliser d'autres ressources, du moment qu'elles sont pertinentes pour la thématique traitée, crédibles et présentant un contenu de qualité.<br />
<br />
Les références utilisées doivent être placées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) soit dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
<br />
=== Bibliographie ===<br />
<br />
Dans cette section figurent les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). L'hyperlien peut être indiqué si possible. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
<br />
<br />
=== Webographie=== <br />
Placez dans cette section des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. Chaque ressource doit être décrite brièvement. Indiquez l'hyperlien (bien évidemment)et la date de consultation. Tâchez de citer vos ressources selon les normes APA. Pour y parvenir, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
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== Ressources informationnelles disponibles pour rédiger et améliorer la fiche ==<br />
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Ici figurent les références sélectionnées sur la stratégie dont traite la fiche et, éventuellement, des sujets plus généraux, mais liés de près à la thématique de la fiche. Si vous utilisez ces ressources pour rédiger votre contribution, vous devez les citer dans votre texte et, de plus, les déplacer dans la section " Ressources informationnelles utilisées". Vous pouvez aussi, comme tout autre contributeur au Wiki-TEDia, ajouter ici toutes les ressources informationnelles que vous connaissez, que vous avez trouvées sur le web ou en lisant d'autres écrits, même si vous ne les utilisez pas. '''Cette section fait donc office de veille sur la thématique couverte par la fiche.''' <br />
<br />
Veillez à placer les ressources proposées dans la bonne section : soit dans la bibliographie (articles, livres, chapitres) ou dans la webographie (ressources électroniques diverses, cependant les articles des revues électroniques ou des chapitres publiés en ligne doivent être placés dans la bibliographie).<br />
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=== Bibliographie ===<br />
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Placez dans cette section les articles des revues (y compris les revues en ligne, les livres ou les chapitres de livres (y compris ceux qui sont disponibles en ligne). Indiquez l'hyperlien si possible. Citez vos ressources selon les normes APA. Pour ce faire, utilisez le guide suivant : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/Auteurs.htm<br />
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=== Webographie=== <br />
Dans cette section figurent des ressources informationnelles complémentaires disponibles sur le web. L'hyperlien doit être indiqué, de même que la date de consultation. Les ressources doivent être citées selon les normes APA. Pour cela, utilisez le guide du professeur Couture, notamment cette section du guide en ligne : Couture, M. (2013, mise à jour). Adaptation française des normes bibliographiques de l'APA. Récupéré du site http://benhur.teluq.uqam.ca/~mcouture/apa/docsweb.htm<br />
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* Guide sur le mentorat des étudiants en milieu de travail, préparé par le Conseil du Trésor du Canada. En ligne : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tb_856/agtms01-fra.asp#toc490557277<br />
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[[Catégorie:Microstratégie]]<br />
[[Catégorie:En_rédaction]]<br />
[[Catégorie:Toutes_les_fiches]]</div>Et419913